José Henrique Salvador, CEO do Mater Dei: “Não faz parte da nossa filosofia verticalizar a operação”

José Henrique Salvador, CEO do Mater Dei: “Não faz parte da nossa filosofia verticalizar a operação”

No mais recente episódio do Futuro Talks, José Henrique Salvador comentou os planos de expansão e as estratégias para a presença em diferentes regiões do país

By Published On: 06/05/2024
José Henrique Salvador, CEO do Mater Dei, em entrevista ao Futuro Talks

Alguns grupos de saúde têm características peculiares e a Rede Mater Dei é um deles. A instituição nasceu familiar e, apesar de um IPO no meio do caminho, segue dessa forma. Em abril deste ano, José Henrique Salvador, neto do fundador, assumiu a posição de CEO e, em entrevista ao mais recente episódio de Futuro Talks, ele abordou aspectos da gestão, o panorama do setor e os planos estratégicos da empresa.

O Mater Dei foi fundado em 1980 em Belo Horizonte, MG. Aos poucos, foi se consolidando e se expandindo, primeiro na região metropolitana da capital mineira, depois em outras localidades do estado e, atualmente, em outras praças: Goiânia (GO), Belém (PA), Salvador e Feira de Santana (BA). Ao todo, a rede hoje possui cerca de 1,5 mil leitos operacionais no país, distribuídos em nove hospitais nesses quatro estados – uma expansão que se intensificou a partir de 2021, quando a empresa abriu seu capital, levantando R$ 1,4 bilhão para investimentos.

Um dos próximos passos é entrar em São Paulo, por meio de uma parceria com o Bradesco. Salvador explica que a expectativa é que o novo hospital seja inaugurado daqui a 4 anos. Ele explica que o processo nasceu com um convite da própria operadora, que indicou a Zona Norte da capital paulista como um grande potencial. Segundo o CEO, nos estudos de avaliação alguns números chamaram atenção, como o fato de ser uma região com cerca de 2 milhões de habitantes, uma renda acima até mesmo do que BH e com um mercado endereçável de 600 mil pessoas. Ele afirma que “faz parte de nossa filosofia não verticalizar a operação”.

Durante a conversa, Salvador falou sobre os planos de expansão, a necessidade de fazer um crescimento ordenado em prol da qualidade e o papel da tecnologia – o grupo adquiriu o controle da A3Data em 2021, empresa especializada em análise de dados e inteligência artificial. Ele também abordou o cenário da saúde hoje, a importância do diálogo com os planos de saúde e explicou como funciona o processo de sucessão da rede.

Confira a entrevista a seguir:

Qual é a estratégia por trás dos movimentos de expansão? Quando vocês decidiram sair de Minas Gerais para todo o Brasil?

José Henrique Salvador – Nós nascemos em 1980, através do sonho do nosso fundador, Dr. José Salvador Silva, que atualmente tem 93 anos. Naquele momento, ele vislumbrou a oportunidade de estabelecer um hospital com características distintas dos existentes na praça de Belo Horizonte. Inicialmente, surgiu como um hospital que não atendia SUS, o que, há 43 anos, era quase impensável. Posteriormente, tornou-se um hospital que não aceitava o principal plano de saúde da região, mas que se destacava pela personalização e diferenciação no atendimento. Com uma estratégia clara de proximidade com o corpo clínico e o objetivo de atrair médicos diferenciados, o hospital se consolidou, formando equipes sólidas e crescendo em conjunto. Em 2000, foi inaugurado o Mater Dei Santo Agostinho, que inicialmente contava com 200 leitos e expandiu para quase 350. Em 2014, surgiu o Mater Dei Contorno, seguido pelo Mater Dei Contagem, reforçando nossa estratégia de atuação na região metropolitana de BH.

Como foi a expansão para as demais regiões?

José Henrique Salvador – Começamos a perceber que a plataforma representava uma estratégia bem-sucedida da Rede Mater Dei na região metropolitana e poderia ser replicada para outras praças que tinham características semelhantes ou às vezes até praças com características melhores, mais acolhedoras.  A região metropolitana de BH sempre foi uma praça com construção de receita, com planos de saúde muito forte, que tinha por causa deles também tickets mais baixos. Isso fez com que tivéssemos que ter uma preocupação muito grande com controle de custos, com eficiência, mas também com diferenciação no atendimento ao cliente. São pilares do nosso modelo, é um modelo de qualidade intrínseca do que entregamos, com certificações internacionais inclusive que comprovam isso. Com uma experiência percebida pelo cliente também muito boa, índices de NPS, por exemplo, acima dos 75 na região metropolitana de BH, hospitais chegando até 80 de NPS nessa região, mas também uma preocupação muito grande com a sustentabilidade financeira. É um grupo que sempre dependeu do próprio grupo para poder fomentar a sustentabilidade financeira da instituição e fazer investimentos. E no mercado de saúde vimos em outras regiões que apresentavam essa necessidade importante de eficiência operacional e de qualidade percebida uma oportunidade. A primeira praça que definimos para ir foi Salvador.

Logo depois de Belo Horizonte foram direto para Salvador.

José Henrique Salvador – Identificamos Salvador como a primeira praça que, em nossa visão, merecia essa estratégia de crescimento. Tentamos identificar ativos para aquisição naquele momento, visando um crescimento inorgânico. No entanto, ao explorarmos a praça, percebemos que os ativos eventualmente disponíveis para venda não atendiam às nossas necessidades. Decidimos então adquirir um terreno e construir um hospital. Em maio de 2022, inauguramos. Entre 2020 e 2021, o mercado de saúde começou a receber uma maior atenção por parte dos investidores, o que nos incentivou a explorar oportunidades em outras regiões, visando um processo de consolidação mais amplo e acelerado. Iniciamos a identificação de outras praças de interesse, buscando ativos relevantes que pudessem ser integrados ao nosso modelo, e que também apresentassem características interessantes em termos de mercado e região. Nesse contexto, identificamos Uberlândia e Goiânia como praças de grande interesse. Ambas possuíam uma forte ligação com o setor agropecuário, uma pujança econômica relevante e um crescimento significativo, tanto em termos populacionais quanto de renda. Esses fatores tornaram essas praças alvos atrativos para nossa estratégia de expansão e consolidação. E identificamos também o estado do Pará como um estado de relevância para a nossa tese, especificamente em Belém, um hospital de altíssima qualidade, muito protegido também de movimentações de concorrentes.

Por que ir para o Pará? Normalmente, não é a primeira escolha quando consideramos a expansão de outros grupos, por exemplo.

José Henrique Salvador – Temos uma visão de médio e longo prazo para todos os investimentos que fazemos. Quando consideramos especificamente o Pará, devido à transformação que o estado está passando, percebemos que se assemelha a um país em si, com uma forte indústria mineradora – sendo um dos principais produtores de minério do mundo. Hoje, a Vale tem grande parte do seu crescimento através do Pará. É um estado que tem um agro muito forte, seja pela soja, pela parte da agricultura, mas também pela pecuária. É um estado que tem investido muito em logística, até pelo escoamento que pode existir. Tem um potencial de petróleo também grande. E é um estado que, inclusive, agora no ano que vem, está recebendo a COP, então tem esse apelo de sustentabilidade.

“Dizem que Belém hoje é a capital da Amazônia, inclusive recebe muitos investimentos também por causa disso, por descobertas. E tem uma população que tem uma diversidade cultural e étnica muito relevante.”

Uma demanda que está se formando.

José Henrique Salvador – Exatamente. O estado tem, sem dúvida, um potencial de crescimento significativo a médio e longo prazo. O Mater Dei Porto Dias é uma instituição de saúde de altíssima qualidade, com 380 leitos e certificação JCI, sendo o único hospital na região norte do país com essa distinção. Com cirurgia robótica e um trabalho excepcional realizado pelo Dr. Antônio e pela Dra. Adriana desde a fundação, o hospital está alinhado filosoficamente com os princípios que norteiam nossas unidades. Identificamos uma oportunidade de crescimento na região por meio do Mater Dei Porto Dias, onde podemos desenvolver nossa presença e expandir em um mercado com níveis de competição relativamente baixos em comparação com outras localidades. Esses foram fatores relevantes considerados ao estudarmos essa possibilidade de expansão.

E sobre Feira de Santana, na Bahia?

José Henrique Salvador – O Mater Dei Emec, localizado em Feira de Santana, é parte de uma estratégia de fortalecimento do hub médico na Bahia, buscando uma sinergia maior entre Feira de Santana e Salvador. O negócio de hospitais, na nossa visão, as redes hospitalares, elas têm um componente de crescimento e uma sinergia relevante para atuação nacional. Quando olhamos sob a perspectiva de sinergias em suprimentos, compras nacionais, relacionamento com fornecedores relevantes nacionalmente, tem um componente também de crescimento de sinergias nacionais através do relacionamento com operadoras que são também nacionais, mas tem também um forte componente regional. As pessoas usam os hospitais localmente. O relacionamento com o corpo clínico é feito localmente. Então, as relações com os stakeholders são importantes para o negócio, elas acontecem localmente e a nossa estratégia é ter hubs fortalecidos, que tenham essa escala local, escala regional também, que dê um diferencial competitivo para as unidades. Então, quando escolhemos cada uma dessas praças, escolhemos ativos que tinham uma preponderância regional relevante naquela atuação.

E qual é a lógica agora para vir para São Paulo, no bairro de Santana?

José Henrique Salvador – São Paulo tem várias “cidades” dentro e várias realidades diferentes. Sempre foi um sonho, mas, obviamente, quando vínhamos para a parte tática da execução, encontramos algumas dificuldades por ter regiões conhecidas e já muito bem povoadas por hospitais de excelência. Até que fomos convidados a estudar a Zona Norte.

“Fazendo os estudos, conhecendo um pouco mais, nós nos deparamos com uma região que tem 2 milhões de habitantes. Quais cidades no país têm 2 milhões de habitantes, com uma renda per capita, que é uma renda maior, inclusive, do que em Belo Horizonte, fora as outras regiões?”

Uma região que está crescendo muito em termos de habitantes e em termos de renda, e que, na nossa visão, possui ainda uma necessidade de equipamentos hospitalares de qualidade. Se olharmos, por exemplo, os números nas pesquisas que nós fizemos, são cerca de 600 mil vidas com planos de saúde, que é o que avaliamos como nosso mercado endereçável. E elas têm ainda uma necessidade de uso de leitos e, por causa disso, um déficit de leitos hospitalares de qualidade, de cerca de 500, 600 leitos. Quando avaliamos a colocação de um hospital de qualidade, um hospital de referência, com cerca de 250, 300 leitos, vimos um potencial muito grande de atendimento a essa população, com convênios que são aqueles que já temos um relacionamento nacional, convênios que têm relevância em termos de vidas e nas tratativas comerciais com a Rede Mater Dei. Isso nos deixou muito confortáveis para aceitar o convite que nós recebemos do Bradesco para fazer um projeto que fosse um projeto em parceria.

É uma joint venture com o Bradesco, mas não é uma exclusividade com o Bradesco. Vai atender outros planos também, é isso?

José Henrique Salvador – Perfeitamente. A concepção do projeto é tripartite, porque tem primeiro a BSP, que é o braço imobiliário do Bradesco que constrói e que detém os imóveis. O imóvel já é deles, cerca de 3.500 m² mais ou menos de terreno, que é uma antiga agência do Bradesco. Nesse terreno, eles constroem um hospital de cerca de 250, 300 leitos. Estamos na fase do projeto exatamente nesse momento em um modelo B2S, em uma joint venture com dois sócios: a Bradesco Saúde, através da Atlântica, e a Rede Mater Dei. Nós somos os responsáveis por operar o hospital, de fazer a gestão da instituição, e também vai ter a bandeira Mater Dei.

Qual a previsão de lançamento?

José Henrique Salvador – Acreditamos que este ano seja o momento em que completaremos todos esses passos de projeto para iniciar a construção no próximo ano. Em cerca de dois a três anos, estaremos prontos para a entrega. É um projeto de quatro a cinco anos para ser inaugurado.

Vocês continuaram esse movimento de expansão mesmo quando o mercado todo estava mais retraído. Como foi essa tomada de decisão de seguir crescendo apesar da crise?

José Henrique Salvador – Inauguraremos um hospital nesse ano. Acredito que será um dos únicos hospitais que vai ser inaugurado no Brasil, exatamente por esse momento que você está falando. Será o Mater Dei Nova Lima, um hospital de 120 leitos que compõe muito bem a estratégia da região metropolitana de Belo Horizonte. Faremos a inauguração no segundo semestre de 2024. O foco esse ano tem sido aumentar o potencial de cada uma das unidades que já foram adquiridas. Lá no momento do IPO, em 2021, o nosso plano era fazer essa quantidade de fusões e aquisições em cinco anos, mas fizemos em um ano e meio, mais ou menos. Antecipamos muito o processo, exatamente porque sabíamos que teríamos algumas questões relacionadas à integração. Já era uma forma de podermos antecipar o processo de M&A e depois acelerar, na medida do possível, as nossas frentes de integração.

E o que está no radar daqui para frente?

José Henrique Salvador – A nossa prioridade básica é trazer mais valor para as unidades que já foram adquiridas e fortalecer muito a Rede de Mater Dei nos seus hubs. A nossa alocação de capital tem sido feita para isso. A alocação de tempo e de energia das nossas equipes tem sido para as chamadas sinergias, não só tirar as sinergias, mas fazer com que esses hospitais efetivamente cumpram os seus planos de serem os hospitais mais relevantes para aquelas suas regiões. É assim que estamos nos posicionando. Em termos de crescimento, temos esse projeto de Nova Lima no radar, o projeto Santana, que já falamos, e fora esses projetos brownfields de construções naquelas unidades, estamos de olho no que pode surgir no mercado. Somos uma plataforma consolidada e temos o nosso jeito de operar. Continuamos achando que esse jeito é aplicável a outras regiões. Inclusive, estamos abertos a estudar a formação de outros hubs relevantes para a Rede Mater Dei. Sempre com aquela premissa: precisam ser hospitais que sejam os mais relevantes para aquela praça, para os nossos parceiros, e que tenham um bom relacionamento com o corpo clínico, que atendam bem os clientes e que possam ser integráveis. Isso facilita muito o processo de crescimento. Estamos falando do processo de crescimento inorgânico, por aquisição.

“Além disso, temos sido também muito incitados a estudar projetos em outras regiões, com parcerias e estudos, para poder levar também o Mater Dei a algumas dessas praças.”

Como aconteceu em São Paulo, por exemplo.

José Henrique Salvador – Exatamente. Procuramos fazer isso através de parceria, ancorados em parceiros, estudando com as operadoras se há necessidade para elas venderem planos em algumas regiões. Nosso processo de crescimento é sempre em conjunto com as operadoras, sempre estudando a necessidade da operadora, porque temos também na nossa filosofia não verticalizarmos a operação. Achamos que é muito melhor e muito mais estratégico fazer parcerias e verticalizar até virtualmente a nossa relação, do que escolher apenas um plano para poder associar. Nesse sentido, temos avaliado cada um dos projetos e regiões que surgem.

Então não tem portas fechadas, tanto para a aquisição inorgânica, como também para a construção de novos hospitais, dependendo das parcerias?

José Henrique Salvador – Sem sombra de dúvidas. O que precisamos é ter a segurança de que esse projeto está ancorado. Também não vamos de peito aberto para fazer algum tipo de hospital ou construção em alguma área específica sem termos as conversas prévias com nossos parceiros, clientes e demais envolvidos em nossa estratégia de crescimento. Queremos garantir que possamos fazer algo que traga valor, diminuindo obviamente o risco de empreender.

Como é o relacionamento com os investidores? Sabemos que o mercado, às vezes, reage e talvez não tem paciência para enxergar essa tese de longo prazo. Isso está melhorando?

José Henrique Salvador – Acredito que depende muito da formatação de qual é o tipo de investidor que a empresa atrai. Nós somos e fomos muito claros e transparentes desde o início. Nossa estratégia é uma estratégia de longo prazo. Estamos no setor há 43 anos, somos uma empresa familiar de formação e de nascimento. Acreditamos no setor, nos fundamentos do setor e viemos também para construir mais 40, 60, 80, 100 anos. Queremos estar nesse setor para ficar por muito tempo, pela perenidade. Buscamos isso, inclusive, internamente na empresa. Quando falamos de sucessão, de preparação de novas gerações, esse é o modelo que sempre buscamos. E o investidor que tentamos também atrair é o que tem esse tipo de cabeça. Quando fizemos o nosso IPO lá atrás, 85%, 90% dos fundos que investiram são fundos de longo prazo. Hoje, se olharmos o nosso Free Float, 70% estão concentrados em 10 fundos e a grande maioria deles tem essa cabeça. E conversamos muito com eles, explicando a estratégia, os momentos que estamos vivendo, conversando sobre oportunidades que podem surgir para o longo prazo da companhia, obviamente sem dar detalhes menores, não podemos fazer isso, mas sempre atraindo esse tipo de investidor para a nossa tese. E a grande maioria deles, mesmo nesse momento agora de ação um pouco mais amassada, uma desvalorização das ações em bolsa, está entendendo, e incentivando que seguimos nesse mesmo caminho porque entende que esse é o caminho a se seguir.

Mas há mesmo assim quem queira retorno no curto prazo.

José Henrique Salvador – É claro que há pessoas que buscam muitas vezes no mercado de ações, e isso não é só no setor de saúde, qualquer oportunidade de curto prazo. Investimentos oportunísticos, para tentar fazer algum tipo de trade no valor das ações. Esse não é o caminho que buscamos. Nós frustramos eventualmente algum investidor nesse sentido, mas é um pouco do jeito que entendemos que temos que operar na nossa instituição. Nesse sentido, inclusive, recentemente nós soltamos um comunicado, um programa, , na verdade, de recompra das ações da Rede Mater Dei, porque em momentos, inclusive, de ação mais baixa, entendemos que se conhecemos a companhia, fazemos as nossas análises intrínsecas e é o momento de aumentarmos a nossa exposição à Mater Dei para uso de capital, é difícil acharmos outra oportunidade tão boa igual essa que estamos vendo e também aproveitamos esse momento para a fortalecer ainda mais a nossa posição acionária na rede.

Como vocês têm feito para garantir que essa expansão esteja dentro do norte da Mater Dei e como garantir a qualidade após a aquisição?

José Henrique Salvador – Esse é o nosso café da manhã todos os dias, é o dia a dia da Rede Mater Dei. O investidor, quando vai para o mercado, tende a olhar muito só os aspectos financeiros. E os aspectos financeiros, na nossa visão, têm que ser um reflexo da qualidade que a empresa entrega também no médio e longo prazo. Hoje, em termos da qualidade intrínseca, primeiro, falamos da qualidade assistencial. Dos nove hospitais que temos, das nove unidades, sete já são certificadas por acreditação internacional. Seja a JCI, a Joint Commission International, a Qmentum, que é uma importante certificadora também canadense, estão presentes nas nossas unidades. Essa é uma forma de atrairmos também um olhar externo para poder nos ajudar nos nossos processos. Cada uma das nossas instituições tem as suas metas de qualidade e segurança, que medimos dentro de uma régua única para as diversas unidades, mas, obviamente, dentro da maturação de cada uma da unidade para poder chegar naqueles níveis que a preconizamos. O nosso modelo de gestão é um modelo em que fazemos planejamento estratégico, desdobramos isso para cada uma das unidades, inclusive, usando a metodologia do BSC. Na parte assistencial e de qualidade, cada uma das unidades tem os seus indicadores e metas. E monitoramos isso muito próximo na integração. Todas as diretorias médicas e assistenciais respondem a uma estrutura única nas nossas unidades e acompanhamos isso no dia a dia. Quando olhamos sob o viés da qualidade percebida, todas as nossas instituições têm os mesmos métodos de controle da experiência do paciente, e medimos isso através de ferramentas únicas que proporcionam uma perspectiva abrangente para avaliar o desempenho em cada uma de nossas unidades. Assim, queremos crescer de forma sustentável, mantendo esses pontos de qualidade sempre presentes no dia a dia de nossas instituições.

A rede está integrada em termos de ideias e processos, então?

José Henrique Salvador – Está acontecendo, sem dúvida. Quando formamos o nosso processo de integração, fazíamos em ondas. E essas ondas todas envolvem a integração de processos, de pessoas e de tecnologia. A hierarquia tem componentes corporativos e áreas que respondem corporativamente às nossas estruturas. Temos também essa integração entre as pessoas para que convivam dentro dos mesmos conceitos e um processo de formação dessas pessoas muito robusto na instituição.

Como levar a cultura para todo mundo.

José Henrique Salvador – Vai para todo mundo. Temos um projeto de cultura e, através desse projeto, fazemos essa integração das pessoas. Temos multiplicadores da cultura, chamamos eles de GR dentro da instituição. São eles que fazem, inclusive, esse gerenciamento da cultura dentro das nossas instituições e também a integração tecnológica.

A interoperabilidade.

José Henrique Salvador – Na integração tecnológica, 2023 foi um ano-chave para nós. Viramos os sistemas em todas as nossas unidades. Hoje, na minha sala, por exemplo, em Belo Horizonte, consigo ver quantos procedimentos cirúrgicos foram feitos ontem no Mater Dei Emec. Posso acompanhar a satisfação do cliente atendido ontem no Mater Dei Santa Genoveva. Quantos eventos assistenciais ocorreram. Como está a chamada pirâmide de Bird, que medimos muito, que é a relação entre notificações de eventos e eventos adversos para ver se a instituição está com uma cultura de notificação de qualidade e evitar assistência inadequada para nossos pacientes. Temos uma central de comando hoje que consegue ver todos esses indicadores de performance para monitorarmos se essa integração efetivamente está acontecendo.

“O Dr. Henrique, hoje presidente do conselho e a quem sucedi, meu pai, tem uma fala muito importante: “Nós não queremos ser um amontoado de hospitais”.”

Para nós, não funciona se tivermos diversos hospitais operando de forma isolada, com seus processos desenvolvidos de forma também isolada. Queremos ter um conjunto, queremos ter Mater Dei em cada uma das praças em que estamos e é assim que temos trabalhado. Essa integração é fundamental para isso.

Quando pensamos nos planos de saúde, a crise acabou pressionando os hospitais e todo o setor. De alguma forma, impactou a Mater Dei dentro da operação?

José Henrique Salvador – Não tenho dúvida que impacta. Vivemos um período atípico no nosso setor. Apesar das mazelas que sabemos que existem no setor de saúde suplementar, no setor de saúde no mundo, porque nós não estamos falando de uma questão só Brasil, estamos falando das dificuldades que existem para a sustentabilidade da saúde no mundo, seja por envelhecimento da população, incorporação tecnológica, os tipos de modelo. Mas no Brasil, especificamente no setor de saúde suplementar, nós tivemos algumas questões que foram muito impactantes. Três, principalmente, nos levaram a um movimento mais crítico. Primeiro, tivemos um represamento por causa do Covid, então diversos procedimentos eletivos precisaram ser feitos depois do Covid e diversos diagnósticos que não foram feitos por causa do Covid e vieram depois. Câncer, outros tipos de procedimentos cirúrgicos que tiveram por causa desses diagnósticos, eles estavam, de certa forma, represados. Segundo, as operadoras também seguraram um pouco os reajustes para os estipulantes, em uma estratégia de ganho de mercado ou proteção do mercado em algum momento. Isso impacta também na sinistralidade. Sinistralidade é receita e custo, então não há dúvida que isso também mexeu.

E o terceiro?

José Henrique Salvador – Tivemos também, nesse momento, uma questão de incorporação, através do Rol da ANS, de diversos procedimentos e terapias, principalmente, que impactaram também sobremaneira as necessidades de gastos das operadoras nesse processo. Do nosso lado, verificando o que estava acontecendo, nós nos colocamos numa posição de parceria. Nós dependemos das operadoras de saúde para venderem seus planos, para terem operações sustentáveis e entendemos o momento que elas estavam vivendo. Isso impacta no dia a dia da operação porque sabemos que temos um nível de glosa mais alto, porque as operadoras subiram muito a sua, entre aspas, burocracia da relação. Diversos procedimentos que, às vezes, tínhamos uma via para poderem ser aprovados, isso mudou. As operadoras ficaram mais tecnológicas nesse sentido. Inclusive, tivemos que correr atrás para também melhorar a nossa performance. Isso mexeu também com o tempo médio de recebimento. Nós tivemos também que, de certa forma, entender que o nosso ciclo financeiro seria impactado. Nós voltamos a vários fornecedores nossos, explicamos também para eles a situação e negociamos com eles uma condição diferente. Isso, de certa forma, impactou em alguns investimentos que precisavam ser feitos também para um crescimento mais rápido e uma integração mais ágil também das nossas instituições. Se temos uma pressão no caixa, nós, como gestores, como executivos, temos que segurar no investimento para manter a estrutura sustentável. Então, isso também foi um ponto de impacto e estamos percebendo agora.

Melhorou?

José Henrique Salvador – O que estamos percebendo é que as operadoras conseguiram, por dois ciclos seguidos, reajustes maiores com os estipulantes. Então, temos sentido que isso arrefeceu um pouco aquela situação tão crítica que elas estavam vivendo. E as conversas começam a ser outras. Conversas de fazer produtos, pensar em expansão de mercado e oxigenação da carteira. Isso volta à pauta. Uma pauta que, durante um ano e meio, ficou um pouco travada. Não é mais aquela só de sobrevivência, é de como é que nós vamos ganhar mercado juntos. É uma pauta muito mais legal, muito mais interessante. Até porque, nessa pauta, temos uma condição de começar a colocar na mesa componentes que vão trazer a sustentabilidade para o setor no médio e no longo prazo. Se formos olhar, hoje, os principais drivers de sinistralidade para a operadora, são três principais: pertinência, previsibilidade do valor que vai ser utilizado e frequência. Pertinência refere-se à necessidade de realizar algum tipo de tratamento, linha de cuidado ou jornada. Frequência indica quantas vezes o paciente utiliza determinado serviço. E previsibilidade diz respeito ao valor esperado, evitando um cheque em branco para o que será utilizado. Temos uma capacidade institucional que foi construída ao longo do tempo para atuar nessas frentes específicas e, neste momento, estamos também em uma nova construção para o setor de saúde. É o que temos feito.

Vocês têm uma iniciativa de modelo de remuneração lá em Salvador. Queria que você contasse um pouco disso, de o quanto isso é escalável.

José Henrique Salvador – Nesse processo nosso de crescimento, nós fizemos aquisição também de 50,1% de uma empresa de tecnologia, chamada A3Data. É uma empresa que participamos do conselho, mas, propositadamente, nós deixamos essa estrutura apartada da Rede Mater Dei. Mas temos um lugar de encontro ali, que são as estratégias de junção do health e do tech, pensando em construção de soluções de inteligência artificial, de dados, mas com as necessidades também do sistema de saúde. E o primeiro projeto que tocamos com eles virou um produto depois, chamado Remunera. Este produto visa estudar os nossos níveis de utilização de recursos nas nossas unidades, o perfil dos pacientes, e começar a propor para as operadoras, de forma efetivamente propositiva, alguns modelos. Inclusive, com diárias globais verdadeiramente globais, e com pacotes que sejam realmente pacotes, não embrulhos. O objetivo é começar a tratar a questão da previsibilidade para a operadora do que ela gasta na nossa instituição. O piloto foi o Hospital Mater Dei Betim Contagem, com a inteligência da A3Data nos ajudando.

“Em Salvador, já nasceu um hospital onde 90% da remuneração, da receita do hospital, é atrelada a modelos que não são fee for service, são modelos empacotados.”

Já nasceu assim, então?

José Henrique Salvador – Já nasceu assim, como uma tentativa, e facilitou muito o credenciamento. Chegamos para a operadora com um modelo muito claro e transparente, eliminando aquelas surpresinhas desagradáveis, o que tornou o processo muito mais fácil para o hospital. A partir disso, temos trazido esse modelo para as nossas diversas unidades. Na época do IPO lá atrás, apenas 9% da nossa receita era proveniente de modelos não fee for service. Hoje, quase 50% da nossa receita global já é gerada por modelos diferentes do fee for service, o que é um diferencial nosso. Conseguimos manter a rentabilidade e, ao mesmo tempo, reduzir a imprevisibilidade para a operadora. Estabelecemos uma linha de previsibilidade e transparência que permite à operadora entender com mais clareza o que está acontecendo na Rede Mater Dei. Na auditoria das contas, por exemplo, deixamos de contar quantas gases, quantos algodões e quantos medicamentos foram utilizados, e passamos a abordar outro aspecto desse tripé que mencionei: a pertinência. Esse paciente precisava mesmo estar internado na UTI, especificamente? Esse paciente está com um tempo médio de permanência adequado?

São discussões que já fazem com as operadoras.

José Henrique Salvador – Essas são as discussões que começamos a ter com a operadora. Estamos aumentando nossa inteligência institucional para antecipar esse tipo de discussão e também para agir na redução do sinistro, conforme mencionei anteriormente. A parte que ainda não abordamos é a frequência. Grande parte do controle de frequência hoje está nas mãos da operadora. Muitas operadoras desejam liderar, inclusive, o cuidado com seus beneficiários. No entanto, reconhecemos um problema nisso, inclusive para a própria operadora, já que muitos beneficiários mudam de operadora de tempos em tempos. Em um ou dois anos, alguns beneficiários que estavam em uma seguradora podem migrar para outra, e o trabalho preventivo realizado para um beneficiário pode ser aproveitado por outra seguradora. Nosso esforço é envolver o estipulante, a empresa que contrata o plano, nessas discussões. Juntamente com a operadora, nossa parceira, buscamos demonstrar a importância disso para eles.

Como mudar?

José Henrique Salvador – Vamos fazer programas diferentes para eles, para que se cuidem melhor e estejam mais saudáveis. E disso, até de novo em parceria com a A3Data, surgiu um outro produto que se chama Maria. É um produto de atenção primária virtual, digital, que trazemos para a mesa, nos contratos de renovação das operadoras, sempre com a operadora junto, para a empresa, para o estipulante, começar também a utilizar daquilo e dar uma capilaridade de atenção primária maior, fazendo com que a empresa conheça mais os hábitos das pessoas, que as pessoas se cuidem melhor, antes de precisar de algum tipo de internação hospitalar ou de uma visita ao hospital. Com isso, esperamos também aumentar a frequência de uso dos serviços e reduzir os custos desnecessários na cadeia de cuidados, minimizando desperdícios. É uma forma de atuarmos na prevenção, na sustentabilidade da cadeia e no aumento do nosso mercado endereçável. Há uma certa incoerência aos olhos de quem vê isso no curto prazo: como vocês vão diminuir quem vai usar o hospital? Mas sabemos que se a gente deixar a cadeia insustentável, vai ter downgrade de plano, pessoas saindo do setor e, no médio e longo prazo, não teremos pessoas para servir. Então, é uma forma nossa, inclusive, de aproximarmos mais vidas, fazendo, inclusive, gestão populacional, trazendo essas pessoas para utilizarem as nossas instituições no primário, no secundário e no terciário.

Como está a maturidade do setor e dos planos para aceitar essa mudança de mentalidade nos modelos de remuneração?

José Henrique Salvador – As operadoras nacionais já possuem um nível de entendimento dos tipos de modelo para poder ter uma facilitação nesse tipo de diálogo. Tanto é que temos tido uma facilitação de credenciamento. Se formos ver, por exemplo, as unidades que adquirimos ao longo desse período, trouxemos diversos credenciamentos para essa unidade, sempre ancorados nesses produtos que estamos lançando de uma assunção maior de riscos. Há algumas operadoras mais locais que, às vezes, não têm esse mesmo nível de entendimento ou o mesmo nível de profissionalismo para entender como esses modelos mudam. Mas temos feito trabalhos trazendo para a mesa, explicando para elas e ouvindo o que vem do outro lado. Isso nos permite regionalizar esse tipo de relação e buscar ganhos nessa história. Mesmo que não seja migrar 100% do fee for service, mas entender no fee for service o que podemos dar de previsibilidade maior. Vamos ter uma relação mais clara para a incorporação tecnológica, fazer tabelas de materiais e medicamentos com reajuste pré-estabelecido, tentar começar por pacotes cirúrgicos e depois crescer em relação à medida que a confiança venha. Confiança é um ponto fundamental no nosso setor.

“Temos falado muito sobre confiança, sobre as formas de gerar confiança também na cadeia. À medida que vamos ganhando mais confiança, inclusive localmente, conseguimos propor mais esses modelos.”

Sobre a A3DATA, tem alguma frente voltada para a inteligência artificial?

José Henrique Salvador – Tem. O Maria, por exemplo, que mencionei, tem um componente importante de inteligência artificial.

É um chatbot?

José Henrique Salvador – É um chat que tem uma interação do paciente ou da pessoa com o chat. Tem uma equipe de medicina da família por trás que monitora como isso está acontecendo. Mas, obviamente, o chat entende o que está acontecendo com o paciente, o que o paciente está falando para ele. Se o paciente menciona ter uma dor de garganta, por exemplo, o chat faz uma série de perguntas para entender a gravidade da situação. Com base nessa triagem, o chat encaminha a pessoa para a equipe de medicina que está por trás, onde a validação pode ocorrer, incluindo uma prescrição se necessário, ou para um serviço de saúde adequado.

Há mais iniciativas?

José Henrique Salvador – Nós também temos um produto chamado Compartilha, que incorpora a A3DATA. Nós trouxemos a A3DATA para dentro de casa. Ela analisa nossos recursos humanos e as necessidades dos nossos pacientes em receber cuidados na instituição. Além disso, possui um componente de predição que nos permite prever quantos pacientes devemos receber na próxima semana, no próximo mês e nos próximos períodos. Isso nos ajuda a garantir que o contingente de colaboradores e trabalhadores esteja adequado para o volume de pacientes que iremos receber. Além disso, podemos realocar os colaboradores dentro da instituição para unidades com maior demanda, o que aumenta a eficiência e reduz uma das principais linhas de custo para hospitais. Cerca de 40% dos custos das instituições hospitalares são relacionados à equipe. E é um ponto que se tornou ainda mais urgente após o PL da enfermagem. Se queremos aumentar a eficiência operacional, eles têm nos ajudado com esse produto. A A3DATA também desenvolveu outro produto de inteligência artificial chamado Nuvie, que visa reduzir a burocracia médica em nosso setor. Quantos médicos reclamam que hoje passam mais tempo preenchendo papelada do que interagindo com o paciente? Nosso objetivo, para o qual estamos trabalhando, é que em breve, durante uma consulta médica, enquanto médico e paciente conversam e fazem a anamnese, o sistema esteja ouvindo, gravando e transformando essas informações em dados médicos, que podem ser adicionados ao prontuário ou fornecer orientação ao paciente. Atualmente, o médico também conversa com um ChatBot que transcreve todas as informações, gerando prescrições médicas, e estamos incorporando isso aos nossos sistemas para reduzir a burocracia. Esta é outra frente de trabalho muito relevante em que estamos envolvidos neste laboratório com a A3Data. Temos um grande potencial para construir coisas juntos.

Como vê o movimento de várias redes entrando na área de ensino. Está no radar?

José Henrique Salvador – Temos diversas iniciativas, muitas por meio de parcerias. Embora não tenhamos faculdades, oferecemos uma ampla gama de cursos de pós-graduação. Nosso principal parceiro atualmente é a Inspirali. Essa é uma maneira de aproveitarmos o vasto conhecimento de nossas equipes médicas. Estamos incentivando fortemente essa frente e também estamos envolvidos em outras áreas, como a formação de enfermeiros e técnicos de enfermagem. Hoje, capacitamos diversos técnicos e auxiliares de enfermagem em nossas instituições, tanto para atender nossas necessidades quanto para o mercado em geral. Além disso, oferecemos diversos cursos de especialização em enfermagem em nossas instituições.

Sobre o plano de gestão, de sucessão e de liderança, que é tido como uma das grandes referências dentro do setor da saúde. Como manter uma empresa familiar com uma gestão saudável?

José Henrique Salvador – Está em nosso DNA desde que eu comecei lá atrás, muito novinho. Meu avô e os membros da segunda geração, de certa forma, foram visionários nesse processo, porque identificaram muito cedo na nossa instituição regras claras para a incorporação das novas gerações. Meu avô conta que estava em um curso na Fundação Dom Cabral, que é uma grande parceira nossa de gestão há muitos anos.

“Ele se deparou com uma estatística que era aterrorizante, que só 10% das empresas sobreviviam na passagem da segunda e terceira geração.”

Naquele momento, nós éramos muito novos, da terceira geração, tínhamos em torno de oito, dez anos. Ele criou regras claras. Dos dez primos da terceira geração, só quatro poderiam participar, um filho de cada filho dele, no caso, com uma preparação extensa. Esse programa incluía experiência de trabalho em empresas maiores do que o Mater Dei, realização de cursos em instituições de ensino reconhecidas, retorno para ocupar posições vagas na instituição, desde que fossem necessárias, e demonstração de capacidade para crescer. No entanto, também ficou claro que havia regras muito claras para sair, caso não obtivessem sucesso. Em uma limitação de posições e de pessoas – até porque está no nosso DNA e é importantíssimo para nós – que também sejamos uma empresa que atraia profissionais de fora, profissionais de referência, que subam a régua, inclusive, de gestão para que possamos ter esse blend entre pessoas da família que pensam como executivos e executivos que pensam como pessoas da família também. Nesse sentido, fomos percorrendo, sempre com uma paixão muito grande pelo negócio, uma admiração muito grande por tudo que foi construído, mas também com uma possibilidade de trazer, na experiência própria e na formação própria, outros inputs para o aprimoramento da companhia. Eu, por exemplo, não sou médico, mas fui formado no meio de médicos.

Seu pai e seu avô são, não é?

José Henrique Salvador – Meu pai é médico, meu avô é médico, minhas tias, que também fazem parte do Conselho da Rede Mater Dei, até então eram vice-presidentes executivas. Minha avó também é médica e foi uma das fundadoras do Mater Dei lá atrás. Então, é uma família de médicos. Apesar de não ser médico, acho que eu carrego valores também da medicina, do tratamento dos médicos e do paciente, como pilares importantes da nossa atuação. Mas, por ser administrador e ter feito minha formação também em finanças e operações, consigo trazer outros componentes relevantes para a sustentabilidade do negócio ao longo do tempo. É uma empresa feita para a perenidade, não para ser vendida ou incorporada. Esperamos mantê-la perene por muitos anos, e agora nosso papel é trabalhar com as próximas gerações. Ficaria muito feliz se uma filha minha ou um filho meu tivesse interesse em participar e trabalhar conosco.

E são estimulados desde sempre. Tem essa possibilidade?

José Henrique Salvador – Tem a possibilidade. Uma coisa que meu avô fez conosco quando éramos muito jovens foi nos envolver no meio. E isso é um dos pilares da nossa atuação. Mesmo com o nosso crescimento como rede, nosso escritório não fica fora do hospital. Permanecemos dentro do hospital, porque convivemos com ele. Visitamos pacientes todos os dias, vamos ao pronto-socorro para receber pacientes, conversamos com famílias que têm alguma demanda específica. Estimulamos que nossos gestores façam o mesmo em cada uma das operações. E com os filhos, é a mesma coisa. Minha filha me visita no hospital, meu filho vai lá, minha outra filha ainda muito novinha, mas já entende o que eu faço, sabe que uma coleguinha dela foi atendida no pronto-socorro e que fui lá verificar o que aconteceu. Isso gera paixão. Gera amor pelo negócio também e amor pela sua sustentabilidade. Essa capacidade e esse feedback de que estamos servindo outras pessoas trazem um valor significativo para nossa atuação e estão presentes em nosso dia a dia. Tentamos também transmitir essa filosofia de servir para outros membros da família, acredito que isso nos proporciona outro tipo de propósito para o negócio ao longo do tempo.

Quais são os próximos passos em termos de prioridade para ser feito ainda em 2024?

José Henrique Salvador – A nossa prioridade número um são as unidades que foram adquiridas, e Salvador, que é uma unidade que está nascendo, e Nova Lima também agora que está nascendo. A prioridade é destravar o máximo valor possível em todas as frentes, sejam frentes assistenciais, experiências, as frentes financeiras também, de cada uma dessas unidades. São unidades que estão em praças que acreditamos muito. A minha prioridade hoje como CEO, muito dela, muito do meu tempo, está ligada a isso, termos essa integração mais forte dessas unidades e esse destravamento de valor. Garantir que as pessoas certas estejam fazendo as coisas certas, que as ferramentas para desenvolvimento das pessoas também estejam colocadas nas nossas instituições, que consigamos efetivamente desenvolver cada uma das nossas lideranças para poder atingir esses objetivos das nossas unidades. Além disso, pensando para frente, observamos muitas oportunidades de crescimento inorgânico, de instituições que entendemos que têm um pouquinho também do nosso DNA e que poderiam conversar muito com a nossa estratégia na instituição, além de oportunidades de construção de novos projetos, através de greenfields ou de construções em praças também que sejam interessantes. Mas, de novo, é fazer com que o que temos hoje seja cada vez mais de valor, que a gente consiga impactar naquelas regiões, trazer mais valor para aquelas populações e pensar também em projetos de futuro que possam trazer ainda mais valor para a Rede Mater Dei.

Para 2024 e 2025, quais são os temas que o Futuro da Saúde precisa manter no radar?

José Henrique Salvador – No curto prazo, temos essas pautas da relação entre hospital e plano de saúde, de como essas relações transitórias e transacionais do dia a dia podem ser aprimoradas. É uma pauta mais de eficiência. Mas essa visão do futuro, realmente, de quais são as ferramentas disruptivas, os processos disruptivos, de como pensamos na cadeia como um todo, envelhecimento populacional e como essa população está sendo cuidada, parcerias público-privadas, é outro grande potencial no nosso setor. Vejo, inclusive, projetos de parcerias público-privadas que dão mais confiança para quem quer investir. Acho que é outra via que também pode surgir. Educação médica, sem sombra de dúvidas, não só a educação médica sob a forma de servir os pacientes, mas como o médico se insere de forma positiva em toda essa transformação. Então, remuneração médica, como ele vai ser remunerado, ser menos remunerado por episódio, mais por gestão populacional, acho também outra frente. Nosso setor tem uma vantagem que é muita coisa acontecendo. Tem as healthtechs, os players mais tradicionais e a gente conseguir reunir tudo isso dentro de um mesmo guarda-chuva, acho que tem muita coisa boa para ser discutida.

Natalia Cuminale

Sou apaixonada por saúde e por todo o universo que cerca esse tema -- as histórias de pacientes, as descobertas científicas, os desafios para que o acesso à saúde seja possível e sustentável. Ao longo da minha carreira, me especializei em transformar a informação científica em algo acessível para todos. Busco tendências todos os dias -- em cursos internacionais, conversas com especialistas e na vida cotidiana. No Futuro da Saúde, trazemos essas análises e informações aqui no site, com as reportagens, na newsletter, com uma curadoria semanal, e nas nossas redes sociais, com conteúdos no YouTube.

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